经典回答一： 阿西莫夫的《基地》系列曾有一个比方：作为以星区为单位考虑问题的银河帝国，它考虑问题的方式总是以某个巨型尺度为标准的，并不擅长微观尺度；因此银河帝国可以造出覆盖整艘战舰的巨型力场护盾，但不可能造出只保护个人的微型力场护盾；反过来，作为金属资源短缺一方的基地，则将小型化作为必然的发展道路，两者无法同时兼顾。 上面这个例子虽然来自科幻小说，但用来刻画 IT 企业中大公司和小公司在执行效率上的差别时则非常精确。注意，我这里说的大小，不是指公司的员工数，而是说产品线的集中程度。越是分散的产品点，越是容易出现决策和执行效率低下的问题。 在没有严重危机的情况下，大公司通常考虑的是什么？是怎么维护现有的产品体系。任何一个新的想法，都必须在纳入已有的体系里之后才能得到立项并调配资源。每新加一个功能点，都要考虑怎么跟已有的功能集成和交互，不然对老用户来说就很难用，因为他们必须重新开始学习一个技术体系，而那些愿意尝鲜的新用户，他们最初能带来的盈利能力并不足以让他们的重要性凌驾于老用户上。出于最大收益（注意：不是最小风险）的考虑，公司通常不会将新用户的需求作高优先级处理。 按这个推理，我们很容易得到一个推论：大公司里诞生小项目的几率非常低。在公司的技术体系发展到一定阶段之后，所有的项目，几乎从一开始就必须是一个大项目。即便产品的核心功能很小，但周边的集成和辅助支持任务需要投入的精力和资源，经常会超过核心功能的规模。而整个功能集群如果不能全部完成，公司就无法宣布发布一个功能点。既然做的事情多，那么作为一个产品的整体产出效率就必然下降。相反地，小公司没有这个问题，往往是因为整个公司产品线非常集中，大家能集中精力只做一个功能。目标有限，决策就容易，执行也快。根本的问题在于，两种公司关注的问题根本不在一个尺度上。 那么有危机的情况下，情况会不同么？可能会，但更可能不会。这其中的问题，取决于公司的发展战略，也取决于执行者的能力。敢于毁弃手中现有一切重新创业的人，要比大多数人所以为的，还要少很多。成功的例子我们确实有，这里太多的产品经理们都津津乐道了，我不想重复；可是失败的例子数量比成功的例子高出多少个数量级？诸君心知肚明。 前面有不少朋友喜欢讲所谓决策层级太多。在我看来，这只是产品高度集成的事实衍生的现象，就是因为高度集成的产品体系里任何小的更动都要牵扯一大片部门，才带来了决策层级多的问题，因为每个部门都要为自己被影响到的部分负责。换言之，如果比对每个详细任务的工作效率，大公司的未必就差，但是就整个产品整体看，效率就高不起来。 如今的很多报道，喜欢把大公司的决策者和工程师描绘成一群只知道搞政治和扯皮的笨蛋，只有小公司的团队才是努力奋进的聪明人。这听起来虽然好像很解恨，但完完全全不符合实际。 最后，执行效率跟风险控制没什么关系。《梦断代码》里活生生的例子告诉我们，精细计划并不必然保证降低执行风险。在高速发展的市场上，反而是适应变化意味着生存。在面对新的方向时，很多公司都有这样的做法：开设多个相互竞争的小型项目，分好预算让他们自由发展，但每个项目都给定期限，到不了指定目标就砍掉。这种实践的核心思想是：定好阶段目标，而不是过早地把公司的未来全压在一个单独的产品上。做到了这一条，风险就多少能够控制。但这跟我们讨论的效率，完全是两个问题。 经典回答二： 这个问题很有意思，我感觉自己能够试着答一个不一样的答案。 首先：小公司为什么会变大？ 然后：在变大的过程中，发生了什么？ 继续：为何大公司效率会低？ 最后：为何大公司，快不起来了？ 一、小公司为什么会变大？ 当然，通常只有业务发展良好的公司，才会变大。所以，最直接的原因是：活干不完了，必须加人。 加了人之后，自然要派活。既然是派活，自然要有所分工。举个简单的例子：如果公司只有一个程序员，那自然所有的活都是他干。加了几个人后，自然可以分前端、后端、DBA、测试、运维...种种角色。 不同的工种，自然需要协作。开会、文档、上下级关系，自然也要逐步建立起来。这些，都可以认为是「合理的开销」。 二、在变大的过程中，发生了什么？ 1.辅助性部门开始出现：人多了以后，需要专职的 HR；占地广了以后，需要专门的打扫、清洁人员；统一的后勤保障，也变成刚性需求； 2.协调性部门开始出现：PMO 这样的办公室，用于协调多个项目；会议越来越多，需要有专门的协调会议室的部门；多个部门之间的矛盾，需要有一个更高级的联席会议进行协调；做事要有规范，专门制定流程规范的部门开始出现； 3.监察性部门开始出现：人越来越多，难免会混入坏人，所以要有「道德自律委员会」；事越来越多，难免会出纰漏，所以要有「质量保障委员会」；外部交易越来越多，难免会有风险，所以要有「合同风险审查委员会」； 4.竞争性部门开始出现：在某种管理思路的影响下，开始设立多个目标类似的部门，以期通过内部竞争，促进效率提升； 这些部门，都没有必要吗？当然不是，老板又不是傻子！ 三、为何大公司，效率会低？ 首先我们需要理解，怎么算效率高？怎么算效率低？同样一件事情，如果很小，很简单，往往小公司会做得更快，甚至更好；而大公司，则会做得更慢，甚至更差。 但是，如果是一件极其复杂的事情，小公司可能根本无法完成，大公司再慢，至少他们能搞定。 所以，我们的问题应该转化为：「如果一件事情，原本可以又快又好的完成，为何大公司却有那么多浪费？」 根本原因在于：大公司的管理模式，不够柔性化，不具备「伸缩性」。打个计算机服务器的比方：「当访问量增长的时候，我们可以不断添加服务器。但是，当访问量下降的时候，大家都忘记把服务器再撤下来了。」 四、为何大公司，快不起来了？ 1.高大上意识，小事情往往也会大张旗鼓的去做。 2.风险意识，没有人敢说：「某某流程，大多数时候并无必要」 3.参与意识，这件事怎么能与我们部门无关呢？ 4.自保意识，只要严格遵守流程，这个事情就算搞砸了，责任也不会在我身上。 归根结底，是缺乏不断改进的意识（或者换言之，公司大到某种程度，就算是想改进的人，也会面对深深的无力感）。 经典回答三： 这个问题好答，答案和什么扁平化不扁平化没关系。 其实根本原因就是“大”，因为大了需要管理，管理是需要成本的。 大企业之所以会有效率比小企业低的情况出现，根本的原因是两个字分工。 因为所有的企业是人和人构成的集体，若要提高效率，必须要分工。企业通过分工让适合的人做适合的事情，把人当成了一个生产资料，把工作流程当成流水线。这就是为什么大部分企业都是非常自然而然地把企业规划成一个金字塔结构，横向铺开各个业务部门，纵向展开层级，通过分工专业的细化来完成效率的提升。 你可以继续我刚刚的比喻，在公司，每个人都只是一个生产资料，在分工的背景下，要生产产品，流水线就是工作流程。例如一个公司，销售部卖东西，产品部生产东西，财务部负责核算，这里就存在一个财务部到产品部到销售部的卖出产品的流程，又存在一个销售部到产品部到财务部的资金入账的流程。 这两个流程的产生，其实是效率的提升。因为就算你公司只有三个人，也可以这么分工提供效率，让员工根据自己能力强弱分配时间，销售能力最强的多做销售，财务能力最强的多分担财务工作。 但是既然有流程，就有消耗，这个消耗的原因有两个。一个是信息传递是有成本的，第二个原因是人和人都是有理智的，人不会像机器人一样傻傻的干活，人与人之间存在着博弈，而博弈就将产生消耗。 还是刚刚那个例子。这三个人原本每个人又销售又记账又生产东西，那么大家没什么好合作的，我自己生产多少我卖多少我赚多少。但是当三个人分工的时候问题就出现了，例如 A 营销，B 生产，C 财务。 从一个工作传递的流程来说，生产总要问财务，老兄，最近能有多少钱给我买货？营销就总要问生产，老哥，最近你手头有多少货？财务又总要问营销，老哥，最近你能卖多少货进多少钱？ 如果你给这个货和这个时间加上一个期限的管理，也就是说资金加上利息，产品加上库存，就更复杂了，我想就这么个事，三个人互相沟通都够累的了。如果不是三个人合作的好，可能没过多久三个人就吵起来了都不干了。 其次就是，人都是理智的。例如，这三个人分工合作，卖出了东西，但是最后赚的钱怎么分？假如三个人都很贼，可能很快销售发现其实业务量增加，自己做一单，财务就写一行字就能分 20%，越来越不想干了。生产发现其实销售的订单都是有规律的，我自个安排生产时间，隔一天开工一次就能满足生产要求，隔一天放一天假，而且财务给我的进货款我可以吃两天利息再打过去，而且还可以虚报进货价格自己吃回扣，越来越不努力更新产品了。财务发现，自己可以通过挪用流动贷款和应收款质押贷款放高利贷赚钱，赚的比傻逼兮兮记账爽多了。最后结果就是三个人都不干活了，企业倒闭。 这就是为什么大公司要有各种各样的规章制度的原因，这也是为什么大公司特别注意绩效考核的原因。 因为产生了分工，所有产生了资源的分配，资源的分配必然是不公平的，不公平的资源分配就产生比较，比较产生痛苦，痛苦产生懈怠和效率的降低，做得多的嫌弃做得少的，赚得少的埋怨赚得多的，聪明的转空子欺负不聪明的，胆子大敢违规的吃饱了，胆子小的努力工作的饿死了。最终就是大家努力的目标就不再是把三个人的蛋糕做大，而是努力把自己的蛋糕做大。其实绩效管理的终极目标，也就是如何让公司中的个人的蛋糕最大化和公司蛋糕的最大化的行为尽可能的重合起来。 所以大家看。这还是三个人的作坊而已就已经有这么多事了，如果变成三千人三万人的公司，为了消息的传递，为了平衡各个集团的利益，可能中间的损耗最足够开立几千家小公司了。这很好解释，大公司的分工细致，工种复杂，势必导致工作流程长，每个工作流程中都存在这样那样的消耗，自然大家都觉得做个事比小公司累了。 为什么人们总是觉得大公司效率低的原因，根本原因，是大公司的分工更细致，利润分配更加谨慎，考虑的可能更多。 其实很多大公司的效率相当的高，流程中的损耗基本都已经是必须的，极少的了，激励方式虽然不是完美但是足够激励公司的大部分人努力工作，这种公司可能其间的损耗依然非常可观，但是他们还是非常伟大非常高效的。因为很多时候，优秀管理恰恰是公司巨大的隐形护城河。很多小公司觉得自己效率高，扩张之后不注意管理，很快效率就跌得很惨，甚至是停止运转直接崩了。所以从这种意义上来说，大公司未必效率就比小公司低。 最后说说那些大家都认为效率低的公司为什么效率低，原因也不外乎刚刚那两个，一个是工作流程不合理，消息的传达不通顺，需要通过行政，制度，部门的改革来实现效率的提高，另一个是分配，由于不公平的大面积存在，让很多人丧失了前进的动力。国企为什么会有这俩问题，我想大家都明白得很。 经典回答四： 游戏规则。 每个人进入一个组织，就好像加入一场游戏，都要寻找其中的游戏规则，被影响，被教育，被同化。 有些游戏规则鼓励进取，有些游戏规则让你避免犯错，前者风险和收益都高，后者风险和收益都低。 保守型的组织，试图以复杂的规则防止人们犯错，的确能避免错误，但同时也降低了创新的收益。 战争中也是这样，服从是军队的基础，然而好的将领经常即兴发挥。 小公司效率低下时也会表现的如同大公司一样。只是大公司的效率低下往往影响更大。 事实上不同的大公司也会有区别，就像据我了解，苹果的效率就会比其他一些公司高一些，这也是内部游戏规则的不同。 效率越低的公司，人们越容易注重规则本身而非真实的目标。人类的伟大智慧体现在寻找捷径上，如果顺着规则本身能有捷径，就一定有人会走，然后更多的人会跟上，文化逐渐形成。